一、准时交付问题的由来
不久前，在工厂做总经理的朋友发来信息：你们搞精益是不是就是降本啊，公司每年都要制定降本目标，一开始还有几个项目，这几年基本就是编报告了，找不到改善机会，能改的都改了，不能改的都改不了，工厂现在发货跟不上，天天被销售催着，更加没有能力去做降本了。你有什么好的想法吗？
(资料图片)
这个问题很普遍，我自己也有过类似的经历，毕竟钱是个好东西，工厂里面没人对抵住降本给你带来的现金流的诱惑，因此很多企业把精益管理=降本也不是什么毁三观的事，大家都要生活，领导考核我什么我就做什么，大家都习以为常了。
二、准时交付能力是对企业盈利能力的基本保障
选择在周末，我和朋友沟通了一下，我给出我的观点，把降本放在交付前面本身就是错的，我们理解的S（安全）Q（品质）D（交付）C（成本）的顺序都是在安全的基础上谈质量，再谈交付，最后才是成本，一个公司前面的三个指标SQD都有问题，基本可以判定这个公司的C会是异常，更是面临着经营风险和问题。
我拿出了杜邦公式的模型，你看，公司的净资产收益率三个部分，销售利润率和资产周转率，还有权益乘数。那么销售利润率取决于我们的量和价格，成本，而资产周转率取巨额月销售收入（量和价格）、长期资产、流动资产，其中流动资产包含现金、库存、应收账款等，也就是说一个企业你的收入到账是前提，首先要把订单保质保量的准时交给客户，客户回款给你，这才是一笔交易的完成，如果你迟迟不能交付，无异于让公司迟迟收不到回款，现金流吃紧的时候就很麻烦了。
举个例子：你看2021年的三大工程装备企业，徐工机械和中联重科的区别，徐工的周转次数（库存周转次数）来看，就超过中联重科，而毛利率低于中联重科，但是整体的净资产收益率却超过中联重科。
更何况很多企业的客户账期给你半年，然后给你半年承兑，也就是相当于你收到客户首付款比如30%，其他的要垫资一年生产，这样的经营情况，对企业总经理来说非常有挑战性，因此，企业不断的通过精益管理优化从接单开始到供应链，研发，制造，服务的流程，确保流程不断的被优化和压缩，快速适应市场。同时内部严控固定资产投资，应收账款的前期评估，库存水平的削减等。
因此准时交付能力是确保企业盈利的基本前提，不断压缩交付周期，是提升自身经营能力的关键，也是精益管理思想大展身手的地方。降本的思维要改，观念也要改，回归客户价值，客户要什么，那就最好最快的给人家。
三、当前企业准时交付存在的问题
好多企业把精益做成了两层皮而不自知，把精益的目标当成是降本，我还记得一个老师问我的，你们公司做战略部署做了这么多年，代表性产品的lead time变化大不大？
当前企业对于交付能力的问题大家或多或少经历过，从输入的因素看：企业为了接单不得不接受苛刻的交付条件；公司为了保住客户不得不默许销售可以要求工厂不断插单；基本功薄弱，比如标准工时、BOM错漏、图纸错误、不及时，工艺路线和作业标准缺乏指导等；供应商能力不足，很难满足多品种小批量的订单需求；设计能力不足，效率低影响后续的流程推进；
从交付模型设计看：对订单分类和产品族分类缺失，忽视对供产销的协调能力设计；对于产能评估和人力评估等工作忽视；对于采购物料缺乏分类管理，长周期、短周期物料、标准件等缺乏有效的采购策略，部分核心零部件供应商较远或者依靠进口等；计划管理职能错误不断受到各种异常的搅局，无法指导生产，调度员越来越多就是调度不了生产；工厂布局混乱，生产异常缺乏有效管理，导致员工每日的工作高负荷但是有效工时较低，员工累的吐血，订单一个也发不出去。
从交付结果看：变更无罪，插单有理；员工满血工作，订单一直拖期，计划已经习惯成为变化，依靠库存掩盖交付问题，通过砸钱从供应周期省时间，唯独企业内部问题一直存在得不到解决，大量的设备停机，BOM错漏，质量粗放，效率损失等得不到有效管控，让销售挠头，客户绝望，生产窝火，顾问看了偷偷抹泪。
四、对当前准时交付问题的解决对策建议
一、要整体谋划，通篇布局。不能看到一个毒株就开发一种药，看到一个症状就开始下手治理，先把症状列出来，分析清楚，然后对症下药。系统性问题通过系统性方法解决，不是靠买止咳药去缓解症状。
二、把基本功补齐，从BOM等工作抓起。BOM不准确，不及时，图纸错漏，工时不准确，N年不更新，计划管理职能依靠拍脑袋等，导致计划不计划生产不生产。一条坑坑洼洼的路，你找个跑车上去也跑步起来，先把路修好，把一个车的能力释放出来吧。
三、抓住关键切入点：比如装备型设备我们往往对装配车间下手，通过装配车间异常管理分析出工厂的问题来源，装配车间很好的汇总了工程的问题，但是多数不是装配问题，正好驱动工厂整体入手去改善这些问题。
四、聚焦，聚焦：不要指望一针见效，冰冻三尺非一日之寒，更不能一天一个心情，把准时交付分析出的核心问题制定改善计划，一步一个脚印的去改善。
五、精兵强将，提升战斗力：再好的方案，都要通过人和组织去落地，要选对变革团队，让精兵强将走上核心职能岗位，这样才能加速变革进程，否则，佛系的对待组织的低效率者或者负效率者，都对组织是一个伤害。
五、结束语：
很多企业到今天仍然是无法把精益作用理解清楚。在笔者看来，通过对业务流程的规划、设计、评价、创新，帮助企业打造一个“无浪费系统”。才是我们需要把精益管理放在一个合理的位置上，而把交付作为一个系统去重新优化和设计，是精益管理常见的优势之一，因此希望更多企业对待企业经营问题回归本源，重新从客户的角度看待准时交付问题，不断提升准时交付能力。
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